Le Collège National des Cardiologues des Hôpitaux (CNCH) a remis au ministre de la Santé, le 24 novembre à l’occasion de son 28e Congrès, un rapport contenant 25 propositions et solutions pour une cardiologie d’aujourd’hui et de demain.
Ce sont 25 solutions intégrant le constat de la situation actuelle, les besoins et les attentes de la société, les implications médico-économiques et l’ensemble des facteurs qui permettront à la cardiologie hospitalière de rester en pointe et d’être toujours plus performante, efficiente et sécurisante. Afin de « créer un choc d’attractivité médicale »selon le Dr. Franck Albert, Président du CNCH.
La cardiologie hospitalière doit, par la place majeure qu’elle occupe dans le système de santé français, organiser son exercice actuel et penser son avenir collectif.
La cardiologie est une des disciplines médicales les plus innovantes avec de nouvelles techniques de soins et des pratiques de prévention prometteuses.
Toutefois, cette discipline « souffre d’une vraie problématique de disponibilité de ressources humaines » pour le Dr. Walid Amara futur Président du CNCH.
Pour ces raisons, le Collège National des Cardiologues des Hôpitaux a entrepris une recension précise et détaillée des questions majeures qui se posent en France.
Il propose des solutions, en responsabilité, dans un moment particulier où les Pouvoirs Publics déclarent vouloir reconstruire, sur de meilleures bases, le système de santé.
Pour le Pr. Christophe Leclercq, « la coordination est extrêmement importante, il est essentiel d’arrêter de travailler en silos et de développer les coopérations, notamment avec le personnel paramédical comme les Infirmiers en Pratique Avancée (IPA) ».
Le Dr. Simon Cattan, rappelle « qu’il faut aussi repenser les rémunérations du secteur public ».
Ainsi le Collège veut agir pour le présent et pour le futur.
Le travail qu’a effectué le Collège a pour vocation de poser un constat de la situation actuelle de la cardiologie hospitalière, tant dans son efficacité que sur ses manques présents et à venir.
Il s’agit d’une réflexion poussée qui permet de dessiner les contours de la cardiologie hospitalière de demain en prenant en compte l’ensemble des facteurs.
« Cet important travail de la communauté cardiologique et hospitalière doit permettre de renforcer la dynamique et la force de ce secteur, tout en lui garantissant une adaptation optimale et la poursuite de son excellence. » selon le Président du CNCH.
25 solutions essentielles pour l’avenir de la cardiologie hospitalière
Les 25 solutions proposées sont structurées autour de 5 objectifs majeurs traités au travers de 17 chapitres. Pour chaque chapitre un cap et des solutions sont fixés :
Adapter l’offre de soins aux besoins cardiologiques du territoire
Améliorer l’accès aux soins au bénéfice du plus grand nombre : sécuriser et graduer l’offre de soins, accélérer le virage numérique, stabiliser le financement de l’innovation.
1 – Définir une gradation des soins de cardiologie dans le cadre de filières pensées à l’échelle de chaque bassin de santé en tenant compte des densités de population et du temps d’accès aux soins et orienter les patients vers le niveau de recours le plus adapté à leur pathologie
2 – Prendre en compte le besoin réel du bassin de santé lors de l’attribution des nouvelles autorisations de cardiologie et rythmologie interventionnelle pour ne pas dégrader les conditions d’accès aux soins sur les territoires isolés ni créer de concurrences inutiles
3 – Renforcer le développement de la télémédecine en cardiologie en proposant un financement plus juste des missions
Contrer la crise démographique et renforcer l’attractivité de l’hôpital public
Contrer la crise démographique et créer un choc d’attractivité pour l’hôpital augmenter le nombre de postes ouverts en cardiologie, réduire les écarts de rémunération pour mieux tenir compte de la pénibilité des métiers, assouplir les conditions d’exercice à l’hôpital pour faire venir et fidéliser les jeunes
4 – Repenser les rémunérations du secteur public pour tenir compte de la technicité des métiers, des responsabilités managériales, de la mobilisation des professionnels, et réduire l’écart avec le secteur libéral
5 – Revaloriser les rémunérations des gardes et astreintes pour tenir compte de la pénibilité de cette activité, afin de les aligner sur celles du secteur privé
6 – Faciliter les conditions d’exercice en libéral au sein des équipes hospitalières
7 – Augmenter de 30 places supplémentaires par an le nombre de postes ouverts pour les diplômes d’études spécialisées (DES) de cardiologie en coordination étroite avec le Collège National des Enseignants en Cardiologie (CNEC)
8 – Sauvegarder l’ensemble des diplômes inter-universitaires (DIU), notamment au bénéfice de la formation des médecins étrangers afin d’amortir le choc démographique prévu en cardiologie interventionnelle, en lien avec les responsables concernés
9 – Recourir davantage aux postes partagés entre les CHU et les centres du CNCH, notamment pour les assistants et les docteurs juniors
10 – Améliorer l’attractivité hospitalière en proposant des postes au sein d’équipes d’une taille suffisante pour limiter l’impact sur la vie personnelle et basées dans des centres référents avec possibilité d’exercice multisite
11 – Accélérer la formation des infirmiers en pratique avancée (IPA) et valoriser les compétences acquises par délégation de tâches et dans le cadre de protocoles de coopération en cardiologie
12 – Donner une place croissante aux médecins et soignants dans la gouvernance des établissements de santé : mettre en place des trinômes, médecin, cadre soignant et cadre administratif, disposant de délégations de pouvoir efficientes pour faciliter la mise en œuvre de projets équilibrés économiquement
13 – Engager une réflexion sur la rémunération de l’investigation réalisée par les centres hospitaliers impliquant une révision de la grille de répartition des enveloppes Missions d’enseignement, de recherche, de référence et d’innovation (MERRI)
Décloisonner le système de santé
Décloisonner le système de santé : renforcer les liens entre CH et CHU via la recherche, autoriser les hôpitaux à créer des maisons de santé, partager les responsabilités liées à la permanence des soins entre les professionnels hospitaliers et de ville.
14 – Encourager la constitution de fédérations médicales inter-hospitalières organisant l’accès, la gradation et le recours au sein du GHT par la mise en place de temps partagés, de consultations avancées et d’équipes de territoire
15 – Réviser le périmètre de certains GHT dont la composition actuelle suscite des problèmes de gouvernance et d’efficience
16 – Autoriser les établissements de santé à créer des maisons de santé pluridisciplinaires (MSP) à proximité des services d’accueil des urgences (SAU)
17 – Créer des outils juridiques permettant la constitution d’équipes médicales cardiologiques de territoire avec des missions intra et extra-hospitalières disposant d’une organisation commune
18 – Organiser collégialement entre les professionnels de santé hospitaliers et libéraux d’un même bassin de santé la permanence des soins en ville et à l’hôpital
Accompagner les patients avec des parcours de soins adaptés
Améliorer le suivi des pathologies chroniques par des parcours de soins coordonnés : constituer des équipes mobiles spécialisées en insuffisance cardiaques, accélérer la délégation et la formation des soignants aux nouveaux métiers infirmiers.
19 – Généraliser le développement d’équipes mobiles coordonnant le suivi des patients insuffisants cardiaques entre la ville et l’hôpital en instaurant des protocoles de coopération appuyés par des délégations de tâches et des outils numériques adaptés
20 – Encourager le développement des protocoles de coopération et les inscrire systématiquement dans des parcours de soins coordonnés par le service de cardiologie
Adapter les organisations pour une meilleure qualité de prise en charge
Optimiser les organisations au bénéfice du patient : accélérer le virage ambulatoire, mieux tenir compte des coûts réels d’une hospitalisation, adapter les effectifs à la charge de travail réelle des professionnels.
21 – Définir un référentiel des effectifs médicaux cibles nécessaires au fonctionnement d’un service en tenant compte de son capacitaire et de son plateau technique selon la méthodologie de l’Agence Nationale d’Appui à la Performance (ANAP)
22 – Réserver des vacations dédiées d’imagerie cardiaque en coupe (Coroscanner, IRM cardiaque) sous la responsabilité médicale des cardiologues
23 – Accélérer le virage ambulatoire dans un objectif de 70 % d’actes interventionnels en ambulatoire sur les prises en charge programmées, à adapter en fonction des territoires et des politiques d’établissement
24 – Inciter les centres de cardiologie interventionnelle à adhérer à des registres nationaux (France PCI et France TAVI, etc.) avec le soutien des Agences Régionales de Santé (ARS) en lien avec la Société Française de Cardiologie, pour faciliter la traçabilité et l’évaluation des pratiques sur la base de comparaisons inter-établissements fiables
25 – Revaloriser les tarifs des séjours hospitaliers (groupements homogènes de séjours, GHS) actuellement inférieurs aux coûts réels, en particulier pour la prise en charge des urgences vitales