En 2025, les salariés renforcent leurs ressources individuelles (stress personnel, forme, équilibre), mais les signaux organisationnels décrochent : moins de reconnaissance, un stress au travail moins « acceptable », des perspectives et des relations qui s’érodent. Résultat : la santé mentale remonte… et une désaffiliation silencieuse s’installe.
teale, plateforme de prévention en santé mentale à l’impact durable et mesurable, publie les résultats de la 3ᵉ édition de son Baromètre de la Santé Mentale des salariés, réalisé auprès de 10 000 collaborateurs en France, issus de plus de 100 entreprises de toutes tailles (PME, ETI, grands groupes) et de secteurs variés (pharmacie, conseil, services financiers, luxe, distribution, etc.).
En 2025, la Santé Mentale est entrée dans le débat public ; en 2026, sa reconduction en Grande Cause nationale crée une opportunité rare : passer d’un grand slogan à une grande politique. L’enjeu n’est plus d’empiler des messages de sensibilisation, mais de changer de méthode : objectifs, gouvernance, indicateurs, évaluation.
Mais cette 3ᵉ édition le rappelle : la prise de conscience ne suffit plus. Les salariés s’outillent pour tenir et se protéger, souvent avec l’impulsion de leur employeur, sans toujours percevoir une amélioration équivalente du cadre de travail. Or, une transformation profonde des modes d’organisation et de management est nécessaire pour produire un impact systémique. Ce décalage nourrit une distance : on tient, mais on s’attache moins ; et l’idée de partir pour se préserver reste massivement présente.
10 chiffres et enseignements clés à retenir :
- Le chiffre qui résume tout : 35% ont envisagé de quitter leur entreprise pour préserver leur santé mentale.
- La santé mentale moyenne remonte, mais reste au ras du seuil d’alerte. WHO-5 : 51/100 (vs 49/100 ; seuil OMS à 50).
- On tient… mais on s’attache moins : la productivité reste stable, pendant que la reconnaissance recule. Productivité perçue : 59,8% (+0,5 pt) vs reconnaissance : 62,0% (-3,4 pts).
- Le départ n’est pas une humeur : c’est un écart d’expérience. Parmi ceux qui envisagent de partir : alignement valeurs 39,5% vs 75,3% chez ceux qui restent.
- L’avenir perçu est un facteur décisif : quand les perspectives chutent, l’idée de partir s’installe. Perspectives positives : 37,5% (partir) vs 69,3% (rester).
- Le stress “acceptable” au travail décroche : près de 4 salariés sur 10 ne le jugent plus gérable. Stress gérable : 61,1% (-2,4 pts).
- Le manager reste un point d’appui… mais ne compense pas le système. Relation au manager : 81,4% (légère baisse).
- La reconnaissance est devenue un point de rupture. 43,4% se sentent reconnus chez ceux qui envisagent de partir vs. 72,6% chez ceux qui restent.
- Même le “socle” opérationnel se fissure : le manque de ressources nourrit l’arbitrage de protection. Ressources suffisantes : 49,7% (partir) vs 77,0% (rester).
- Les marges de progression restent importantes sur la capacité à bien faire son travail. Ressources suffisantes globales : 67,2% (quasi stable).
Pour Nicolas Merlaud, cofondateur de teale : « 2025 a libéré la parole ; et c’est indispensable. Mais nos chiffres disent autre chose : les salariés s’outillent pour tenir, tandis que l’organisation du travail progresse trop lentement pour protéger vraiment et durablement. En 2026, soit on passe d’un grand slogan à une grande politique – avec des indicateurs et des arbitrages – soit la distance deviendra départ. »
Des salariés mieux armés… dans des organisations qui restent fragiles
Premier enseignement : l’amélioration de la santé mentale est réelle, mais elle se joue d’abord sur le terrain des ressources individuelles. Les salariés apprennent à réguler, à mieux gérer leur stress, à mieux protéger leur équilibre. Pourtant, le cadre de travail reste perçu comme insuffisamment soutenant : les signaux de reconnaissance, de sens et de conditions de soutenabilité n’évoluent pas au même rythme.
Ce constat est d’autant plus éclairant qu’il est dressé auprès d’organisations déjà avancées en santé mentale (puisqu’ayant déployé teale) : il permet de comprendre ce qui se passe après la prise de conscience. Les normes de self-care sont intégrées… mais la transformation du travail réel reste incomplète. Une discordance qui peut engendrer une forme de déception.
Les écarts se creusent : femmes et non-managers plus exposés
Les résultats 2025 confirment une réalité trop souvent invisible : les progrès moyens masquent des fragilités persistantes et des inégalités d’expérience. La dynamique de retrait discret est particulièrement marquée chez les femmes et chez les salariés non-managers, qui voient plus que d’autres reculer les relations positives, la reconnaissance et le sens donné au travail.
Pour Anaïs Roux, Directrice Scientifique de teale & Psychologue du travail spécialisée en neurosciences : « Tant que l’écart de santé mentale restera invisible, on continuera de demander à certains une dose de résilience supplémentaire au lieu de changer les règles du jeu. »
Quitter pour se préserver : l’intention de départ devient un arbitrage assumé
Deuxième enseignement : la santé mentale n’est plus un sujet “à côté” ; c’est devenu un critère de décision. L’intention de départ ressemble de plus en plus à un arbitrage lucide quand les fondamentaux manquent (reconnaissance, perspectives, ressources, alignement).
Rester ou partir : des vécus diamétralement opposés. Les salariés qui envisagent de partir ne vivent pas du tout la même entreprise que ceux qui souhaitent rester. Le facteur qui distingue le plus les deux groupes n’est pas le profil : c’est l’environnement de travail.
– Alignement valeurs : 39,5% vs 75,3%
– Perspectives positives : 37,5% vs 69,3%
– Reconnaissance : 43,4% vs 72,6%
– Ressources suffisantes : 49,7% vs 77,0%
Pour Nicolas Merlaud : « 35% : ce n’est pas une humeur, c’est un signal économique. Quand reconnaissance, ressources et perspectives décrochent, partir devient rationnel et coûteux. »
Désaffiliation silencieuse : la performance tient, le lien s’érode
Troisième enseignement : au-delà du départ, une dynamique plus discrète (et très coûteuse) s’installe. Certains salariés restent en poste, mais s’engagent de moins en moins : moins d’envie, moins d’initiative, moins d’investissement personnel. Il ne s’agit pas uniquement de situations extrêmes (burnout, détresse aiguë), mais d’une zone grise qui s’étend.
Chiffre clé : Productivité perçue stable (+0,5 pt)… mais reconnaissance en baisse et stress acceptable en recul.
Face à ce retrait discret, multiplier les “coups de boost” (événements, opérations de communication, actions QVCT ponctuelles) ne suffit pas. Les données invitent au contraire à agir en profondeur, là où le lien se défait : dans le travail réel, le sens et la reconnaissance.
Une “autonomie psychique” devenue la norme… mais inégalement soutenable
Quatrième enseignement : l’individualisation du rapport au travail et au self-care n’est plus une tendance, mais le cadre implicite du jeu professionnel.
Pour Tanguy Mousserion, Dr. en Sociologie & Data Analyst, membre du Conseil Scientifique de teale : « Une autonomie est demandée à tous, alors que tous n’ont pas les mêmes ressources pour l’endosser : se protéger, se former, arbitrer, apprendre à dire non, gérer son stress… Le message dominant devient : “pour tenir, c’est à vous d’ajuster votre posture et votre hygiène mentale”. »
Pour piloter efficacement, l’enjeu 2026 est de repérer les zones où cette individualisation est la plus coûteuse, et de ne pas confondre “moindre résilience” et “contexte plus exigeant”. Une approche data-driven permet d’identifier les populations pour lesquelles la gestion du stress stagne, la charge mentale reste élevée, ou les gains de régulation émotionnelle sont faibles ; afin de construire des réponses adaptées.
Le manager “tampon” : apprécié au quotidien, impuissant face au système
Cinquième enseignement : la relation au manager reste un point fort, mais elle ne compense pas l’absence de signaux organisationnels suffisants. Le manager devient un “tampon émotionnel” entre salariés et organisation : soutien de proximité apprécié, mais marge de manœuvre limitée sur la charge, les priorités, les moyens, la reconnaissance structurelle.
Chiffres clés :
– Relation au manager : 81,4% (vs 82,2% en 2024)
– Reconnaissance : 62,0% (vs 65,4% en 2024)
– Stress gérable : 61,1% (vs 63,5% en 2024)
– Perspectives : 57,9% (vs 58,2% en 2024)
Pour Nicolas Merlaud : « Le manager ne peut pas être le service après-vente d’une organisation sous tension. On doit lui donner des leviers d’action et remonter la santé mentale au niveau des décisions. »
Pistes concrètes pour 2026 : piloter la santé mentale comme une performance
2026 doit être l’année du passage à l’échelle et du passage à la preuve. Au-delà des approches hygiéniques de la QVCT, il s’agit d’identifier des leviers contextuels et structurels, formulés notamment par un conseil scientifique pluridisciplinaire, pour faire évoluer pratiques managériales et modes d’organisation.
Une stratégie efficace combine actions psychologiques (compétences de régulation, accompagnement individuel) et mesures organisationnelles (ajustement de la charge, clarification des priorités, soutien managérial renforcé, plages de non-sollicitation, seuils de charge acceptables). Et surtout : elle renonce aux plans uniformes au profit d’actions différenciées selon les risques et marges de manœuvre (métiers en sous-effectif, équipes support très sollicitées, fonctions à forte exposition émotionnelle, etc.).
Indicateurs ROI à suivre et à rendre visibles dans la durée :
- Absentéisme (jours, coûts, motifs : focus santé mentale)
- Turnover (départs évitables, coût complet, intentions de départ)
- Désengagement (productivité perçue, qualité de coopération, initiative)
- Indicateurs de prévention (stress acceptable, reconnaissance, ressources, perspectives)
- Accès et usage (délai d’accès à une “interaction utile”, taux d’orientation pertinente, satisfaction)
« La santé mentale n’est pas un sujet de communication : c’est un sujet de pilotage. Ce qu’on mesure devient enfin gouvernable. 2025 a installé la santé mentale dans le débat ; 2026 doit l’installer dans les décisions. Les salariés ont fait leur part : aux organisations de faire la leur à présent. » conclut Nicolas Merlaud.
Etude complète sur demande
Contacts presse teale :
- Sophie Artonne – sophie@sophieartonneconsulting.com
- Nathalie Merle – nathaliemerleconsulting@gmail.com
Note :
* Ces résultats s’appuient sur l’étude d’impact teale (novembre 2024), menée auprès de 20 entreprises et 10 000 salariés français utilisant teale depuis au moins un an ; les hypothèses de calcul (absentéisme, turnover, productivité) sont détaillées dans le rapport. (Exemple d’ordre de grandeur : pour une entreprise de 500 salariés sur un an, l’étude estime 14 657 € d’économies au titre de la réduction de l’absentéisme, 43 942 € sur le turnover et 95 143 € en gains de productivité.)